何谓交易型领导
1978年，美国著名哲学社会科学家伯恩斯首次提出交易型领导的概念，他指出：“当一个人主动与其他人发生接触以换取有价值的东西时，便产生了交易型领导关系”。“这种交换可以发生在经济层面、社会层面或心理层面，例如，货物与金钱的交易，候选人与公众之间的选票交易，对他人友好以换取倾诉自己苦衷的交易”。重要的一点是，在交易型领导过程中，“讨价还价的各方都清醒地意识到他人的权力和态度，每个人都把别人当做‘人’来看待”。因此，交易型领导并非只是一种赤裸裸的利益交换，而是建立在对他人的理解和尊重的基础上的。
在任何组织中，要成为一名有效的领导，必须首先具备交易型领导的风格和特点，通过长期的经营和建设，从物质和心态方面实现双赢的目的。那些认为只凭借个人魅力就能迅速组织起一支高效团队的想法是不现实的。
在现实中，领导的行为往往不像我们想像的那样，具有“敢为天下先”、“舍我其谁”的超凡魄力；领导常常更像笼中的困兽，而非机遇的创造者。他们的决策环境涉及社会、道德、法律、经济等诸多因素，受到传统和惯例的约束。尤其在比较稳固的组织中，强烈的制度和文化压力使领导只能在很小的范围内，从已有的选择中进行取舍，不可能脱离既定的价值观和宗旨率性而为。因此，领导的选择常常是短期性的，他们可以选择的范围也比较狭窄。但是，尽管存在这么多约束和困难，领导也并非无能为力，他们仍可以通过渐进式的措施适应、调整和改变这些外部条件。这种渐进式的改变要求领导具有应对复杂局面的交易能力，而不只是通过“计划一决策一实施”的单一过程来推动变革的发生。
交易型领导的决策特征
大多数领导都怀有一种变革的理想，然而在实施变革措施的过程中，受到了决策环境中各种因素的强大制约，权衡之后，只有通过交易的手段才可能实现这些理想的“折中版”。交易型领导最突出的决策特征就是折中，其意与中国古语中的“中庸之道”不谋而合。曾国藩能够在晚清这样一个动荡而复杂的环境中“立言”、“立功”、“立德”，其个性言行无不体现出交易型领导所特有的决策特征。
生存之道，屈伸有度。曾国藩非常重视体验和实践，他在流传给后人的一部《挺经》中提倡：“天下事在局外呐喊议论总是无益，必须躬身人局，挺膺负责，乃有事成之可冀。”曾国藩向来反对摆官气、讲资格，做事循规蹈矩，言语不痛不痒，主张放下身子去现实中体察一番，以求身到、心到、口到、眼到，“尽吾心力之所能及”。曾国藩虽信奉挺经，恪守“忠义血性”四字，主张男儿应以“懦弱无刚四字为大耻”，然而经过多年挫折的磨炼，他在逆境中也能屈伸自如，甚至为达到某种目的，不惜做出违心之事。例如，在初办湘军时，每月军饷是最大的难题，因为地方办团练勇的开支一律由团练大臣自行解决。曾经有一次，曾国藩迫于物资短缺和军情紧急，不得已冒着违反儒家道德和招致官场讥议的风险，亲自出面把一个当时在官场上声名狼藉的贪官请入乡贤祠，以此为条件换取贪官后人所捐赠的军饷。虽然曾国藩后来因此事被朝廷降官两级，但他认为在当时能够通过这种交易让湘军度过困境也是值得的。
君臣之道，藏锋蕴志。曾国藩对清政府既满怀感激，又时时如履薄冰，以防猜忌。在与太平天国的拉锯战中，凡是打了胜仗，他从不在报捷奏折中单独领功，而把领军将帅或有关的高级官员列在首位。曾国藩这样做，既向朝廷表明了自己功不独占的气量，又激励了湘军将领和官场同僚，赢得了他们的感激和敬佩。例如，湘军在同治三年攻破太平天国的都城天京，曾国藩遵循惯例把满人总督官文列在捷疏之首，并随后自裁湘军二万五千人，以防权高震主，危及身家。这种“自剪羽翼”的做法被证明是绝佳的上策，因为自削兵权既消除了朝廷的忧患，又扔掉了一个大包袱（湘军在后期出现了衰败奢靡之风，每月军饷也是一笔很大的开支），同时他并没有降低自己的地位和威望，因为曾国藩的弟子李鸿章所创的淮军并未裁一兵一卒，因此仍可对裁撤后的湘军形成有利的支持。
用人之道，义利相长。曾国藩说自己近乎“拙愚”，因此非常注重任用人才以补己之短。据后人估计，曾国藩的幕僚曾逾四百之众，可谓极一时之盛。曾国藩擅长识人相人，其用人标准除廉明、智略、才识外，特别注重“忠义血性”，即重用那些誓死效忠封建政权、脚踏实地、尽去矫饰的人才，从源头上对湘军官员进行了严格的筛选和控制，以便于后期的管理。然而，曾国藩也深谙“君子喻于利”的道理，在用兵上主张厚饷养兵，以“利”赢得军心，以“赏”鼓舞士气。湘军月饷是绿营的三倍以上，所以通过当兵卖命来发财成了贫苦农民的第二职业，“人人乐从军”。除个人花费外，剩余兵饷还可补贴家用，使得湘军士兵能够安心操练，提高战斗力。在对待湘军内部官员的政策方面，曾国藩特别注重“武官不要命，文官不要钱”的选拔原则，而在激励和保留人才的做法上，采用“集众人之私成一人之公”的办法，秉持“武人给钱，文人给名”的原则。每次胜仗后，他都保奏立功之人和办理粮台、文案、善后等事务的幕僚；对特别优秀的人才采用密报的形式，如对左宗棠、沈葆桢、李鸿章等；对中才以下的候补人员则制定委缺章程，使他们感到只要勤勤恳恳，忠于职守，均有升迁的希望；对于那些与他保持多年亲密关系却得不到恩惠的人，如郭嵩焘、刘蓉，曾国藩则与之结为儿女亲家。
御敌之道，量力而为。一方面，曾国藩对太平军和各种民间会党采取的是毫不留情的镇压手段，主张“乱世须用重典”，并由于一时杀人之多而得绰号“曾剃头”。另一方面，曾国藩对待洋人的态度则体现出很强的交易原则。他站在维护清政府主权和体面的立场上，反对外国人援助太平军、参与攻打江南城市的行为，对一味崇洋媚外的江浙士人非常反感。对洋人超越不平等条约的做法，他也认为应当据理力争，逮捕过那些替洋人开设茶店的买办，扣押过依靠洋船拖带逃税的中国民船，宁可退回打造好并已支付巨额费用的舰船，也不肯让洋人充当满清的水师提督。然而，一旦洋人以坚船利炮相威胁，曾国藩的强硬态度便软了下来。他清楚地意识到，国力之衰弱不足以对抗洋人的坚船利炮，惟有用高额的赔款满足洋人的贪婪，同时加紧办理洋务运动，尽快从洋人那里学习先进的造船、造炮技术，才是“师夷长技以制夷”的根本之计。在他的支持下，涌现出一大批洋务运动的杰出代表，如李鸿章、容闳；首次创办了近代第一批兵工厂，如江南制造总局；第一批学子远赴重洋接受国外教育；开办了最早翻译外国科学书籍的译书馆。无奈清朝的统治已如大厦之将倾，洋务运动的一切努力最终还是没能实现曾国藩富国强兵的理想。
交易型领导的现实意义
无论从担任文职官员还是从带兵打仗的角度来看，曾国藩都可以称作是一名成功人士，然而他很早就意识到在清政府的统治下，国势已经败坏，各处人心浮动，贪官污吏伺机巧取豪夺，积累多年的官场习气和民不聊生的惨境难以得到扭转和根治。曾国藩虽有一番宏图大志，有变革的精神和姿态，也只能通过交易的手段实现渐进式的改良。因此，他的领导风格常常表露出两种截然不同的特征：一方面注重程朱理学中的躬身人世和经世济用之学，另一方面又喜读黄老之道，主张趋利避害，藏锋蓄志；一方面宽以待人，对从军营中携金私逃的幕僚不予追究，另一方面提倡“乱世须用重典”，因杀人之多而得绰号“曾剃头”；一方面叮咛九弟曾国荃隐忍退让，另一方面在官场上逞强斗狠，因私人恩怨参掉了江西巡抚、同乡陈启迈的乌纱帽；一方面把湘军定位为勤王卫道的正规军，另一方面安置自家兄弟作为湘军将领并视之为私家武装；一方面训导诸弟摈弃私心，以国家大事为己任，另一方面处心积虑地协助曾国荃将攻克天京之功收于自家名下；一方面对军营中“败不相救”的风气深恶痛绝，杀湘军将领金松龄以儆效尤，另一方面无视浙江巡抚王有龄的求救咨文，坐待太平军攻下杭州、王有龄等人毙命之后，才命令援军“火速赴浙增援”；一方面提倡程朱理学之“为人威重”，另一方面在天津教案中听信谗言，招致千夫所指的“卖国贼”骂名，以致事后慨叹“外惭清议，内疚神明”，颇有四面楚歌之虑。曾国藩个性中不可调和的矛盾恰恰体现出交易型领导必须在理想与现实之间做永远的平衡，而不可能彻底抛弃任何一个重要方面。
因此，采取交易型策略并不像字面上看到的那样，意味着领导将自己的变革理想毫无保留地让位于纯粹的利益交易；实际上，它是以交易为手段来实现变革理想的“折中版”。正如伯恩斯从无数的史实中得出的结论：交易型领导风格恰当地体现出人类社会固有的惰性，即变革不是生活的常规而是例外。任何社会制度一旦建立，就会产生无数力量和平衡手段来保护自己。因此，作为一名领导，无论其层级高低，所作的大部分决策都是在维持社会结构平衡基础上的调整，即渐进式的改良。曾国藩并非生来就是一名出色的交易型领导，而是在无数的挫折和困难中通过不断的学习、适应和反思完成了从改革幻想者到交易型领导的角色转变，他的一生鲜明地印证了成功领导的本质特征——在精神和姿态上是变革，在过程和结果上是交易。
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